Simon Sinek hat bereits vor zehn Jahren mit einem einfachen Modell verdeutlich, warum einige Firmen viel erfolgreicher sind, als andere: TED Talk Simon Sinek

Das Modell ist „Start with the Why“. Aber weder in der Wirtschaft noch in der Personalentwicklung bzw. im Trainingsgeschäft scheint die Nachricht angekommen zu sein, dass Menschen sich durch den Zweck einer Aktion inspirieren lassen. Das Was und das Wie bestärken unter Umständen eine Meinung. Zu einer Handlung veranlassen sie in der Regel aber nicht!

Wozu – Es geht um den Output, nicht den Input!

„Start with the Why“ – also mit dem Wozu zu beginnen, heißt sich zu fragen, was das gewünschte Ergebnis ist – und welchen Effekt es haben soll. Dieser Zweck ist, was Menschen motiviert, etwas zu tun oder zu lassen!

Personalentwicklung heißt in der Regel, Verhalten oder Handlungen einzuüben, zu verändern oder auch zu unterlassen. Das kostet Energie und geschieht deswegen nur, wenn jeder und jede Einzelne für sich einen starken Beweggrund formulieren kann.

Es reicht nicht, zu sagen: „Wir müssen im Team effektiver kommunizieren!“. Wenn nicht klar ist, was der Zweck im größeren Zusammenhang ist (z. B. Firma, BU, Abteilung) bzw. der ganz persönliche Nutzen oder Gewinn (z. B. Arbeitserleichterung in bestimmten Prozessen, bessere Stimmung im Team), motiviert sich auch keiner, Energie dafür einzusetzen.

Das Wozu („The Why“) klar zu artikulieren braucht Zeit

Gerade wenn wir kollektiv neue oder andere Verhalten von anderen einfordern, ist die klare Artikulierung des Wozus wesentliche Voraussetzung. Wenn wir persönlich und für uns allein entscheiden, bestimmte Verhalten zu verändern, kann dies durchaus aufgrund diffus formulierter, aber stark emotional empfundener Beweggründe geschehen. Diese emotionale Aktivierung fehlt zunächst, wenn die Gründe von außen kommen. Deswegen ist es wichtig, dafür genug Zeit zu investieren: emotionales Engagement entsteht in einem Prozess, bei dem Stück für Stück die persönliche Relevanz klar wird.

Der Prozess beginnt, wenn der Zweck der Forderung und der Nutzen, dieser zu folgen, deutlich wird. Dabei hilft die „Effektkette“: Einsatz > Ergebnis > Effekt. Zwei Beispiele:

Angelehnt an: M. Körner „Geschäftsprojekte zum Erfolg führen“, 2007

Wie zu erkennen, gibt es bei den Ergebnissen und Effekten Verbindungen auf die jeweils nächsthöhere Ebene – deswegen „Effektkette“.

Die Effektkette als Planungstool

Trainingsanbieter und Kunde – gemeinsam! – fragen also zunächst nach dem Wozu: Was sind eigentlich die erwünschten Effekte? Wichtig ist, diese Frage so oft zu wiederholen, bis die höchste Ebene erreicht ist. Denn diese liegt meist auf einem strategischen Niveau und verdeutlicht die Bedeutung der Entwicklungsmaßnahme als strategische Initiative.

Nun arbeiten sie sich „zurück“ über die notwendigen bzw. erwarteten Ergebnisse. Diese sind dann gleichzeitig die Zielformulierungen für den Entwicklungsprozess. Sie liegen oft auf der Beziehungs- oder Verhaltensebene und manifestieren sich im operativen Geschäft.

Auch hier ist es wichtig, die Frage so oft zu stellen, dass die direkten und indirekten Ergebnisse beschrieben werden. Hierdurch werden die „Deliverables“ des Trainings klar, die Stakeholder und voraussichtlichen Hindernisse. Das sind wichtige Wegweiser für die Planung der Maßnahme an sich.

Das Was und Wie ist das Einfachste am ganzen Prozess!

Nun den Input zu definieren, also welche Elemente, Aktivitäten und Meilensteine wichtig sind, wer involviert, informiert oder konsultiert werden muss, sowie Zeitfenster und Ressourcen, ist dann eigentlich ein natürlicher Prozess. Er ergibt sich aus dem vorher aus Effekten und Ergebnissen abgesteckten Rahmen.

Hier muss man natürlich darauf achten, dass höchste Qualität geboten und die einzelnen Elemente und Aktivitäten genau auf die Bedarfe und Umstände der Teilnehmenden und des Kunden angepasst werden. Es nutzt überhaupt nicht, ein inspirierendes Wozu und klare Ziele zu formulieren, wenn sich dann keiner im Programm engagiert, weil die Ausführung mittelmäßig ist!

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